我國石油企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的探討

　　當前我國石油企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發(fā)利用等方面存在著諸多管理誤區(qū)，這已成為制約我國石油企業(yè)發(fā)展的瓶頸。石油企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，創(chuàng)造“公開、公平、公正”的用人環(huán)境，這是提升企業(yè)人力資源管理競爭力的關鍵，如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態(tài)，進一步吸引人才、培養(yǎng)人才和科學使用人才，是石油企業(yè)快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰(zhàn)性課題。

　　1、 戰(zhàn)略人力資源管理的概念。

　　人是生產要素中最能動的要素，企業(yè)競爭力外在表現(xiàn)為企業(yè)產品在市場上的競爭，而實質上是生產該產品的人的競爭。技術裝備、生產工藝雖然對于產品質量十分重要，但如果沒有合適的人員進行生產和操作，再好的技術條件也不一定能生產出合格的產品。在現(xiàn)代化的市場條件下，產品的競爭更體現(xiàn)在對市場的開拓和定位上，而這些領域正是人的因素在起著關鍵的作用?，F(xiàn)代市場經濟條件下，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定得是否科學，決定了企業(yè)長期發(fā)展的方向和潛力。人是生產要素中最能動的要素，也是最難管理的要素，傳統(tǒng)的人力資源管理的著眼點在于維持企業(yè)正常的運轉，著眼于解決企業(yè)日常生產經營中出現(xiàn)的問題，如何將人力資源管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，對于企業(yè)生存與發(fā)展的意義就十分突出了。

　　戰(zhàn)略人力資源管理不同于傳統(tǒng)的人力資源管理，其目的是將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略中去，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供強大的人力資源支撐。有學者認為戰(zhàn)略人力資源管理是“為了使企業(yè)能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所進行的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。”戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，傳統(tǒng)的人力資源管理的指導思想是對人員進行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰(zhàn)略人力資源管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強調對人進行內在的、整體的和動態(tài)的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發(fā)揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發(fā)的結果。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施離不開其所處的經濟環(huán)境，而經濟環(huán)境是經常變化的，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應企業(yè)長遠發(fā)展的人力資源需要，也能夠及時解決企業(yè)生產經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。這樣，僅僅依靠對企業(yè)內部員工的培訓與開發(fā)顯然不夠，同時由于企業(yè)用工規(guī)模的限制以及人力成本的限制，企業(yè)不可能將所有需要的（包括臨時需要、經常需要和長期需要的）各種員工都招聘到企業(yè)中來。所以，如果能充分利用社會巨大的人力資源庫，并結合內部人力資源的開發(fā)與利用，就能構成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的兩個重要方面。

　　2 、石油企業(yè)人力資源存在的問題。

　　2. 1 新進員工不成熟，人才隊伍存在結構性矛盾。

　　一方面，近年來，石油企業(yè)加大了從高校引進人才的力度，意在提高企業(yè)整體文化素質層次，但這也給企業(yè)帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論基礎強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術有較強的學習和吸收能力，但部分新進大學生尚不成熟，主要存在著以下缺點：適應能力較差、耐性不足、專業(yè)知識面窄、經驗不夠、思維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應變能力，不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現(xiàn)實生產力，運用到生產或工作中去。

　　另一方面，人才缺口與富余的現(xiàn)象并存，“一線緊、二線松、三線臃”

　　是石油企業(yè)普遍存在的結構性問題，通用性人才過剩，專業(yè)技術性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在生產過程中，若緊缺性人才不能得到及時的填補，單位生產量壓力過大，就容易導致生產的斷層，無疑將對企業(yè)造成巨大的損失。

　　2. 2 存在人力資源損耗。

　　一方面，石油企業(yè)崗位調換相對缺乏靈活性，員工多是長時間在單一的崗位上進行重復勞動，當熟悉工作流程和方法后，開始逐漸喪失工作熱情，逐漸對工作產生疲乏感和單調感。這種重復性作業(yè)會加速對員工體能和精力的耗費，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰(zhàn)性為緣由而離職，從而產生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著現(xiàn)代科技迅猛發(fā)展，企業(yè)員工知識技能的更新速度若趕不上該行業(yè)的科技更新速度，將造成企業(yè)生產能力相對滯后，即產生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業(yè)生產環(huán)境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。

　　2. 3 績效考核和績效管理的科學性有待提升。

　　大部分石油企業(yè)還沒有建立起科學、系統(tǒng)的績效管理體系?，F(xiàn)有的考核系統(tǒng)過多地繼承了以往計劃經濟體制下的考核方法，考核導向和目的不明、考核內容和標準不準確、考核方法和手段不科學、考核指標定性判斷多、定量判斷少。企業(yè)往往把對員工態(tài)度和能力的考核與工作結果、工作過程的考核混在一起，這樣的考核內容和標準容易受考核者價值觀、態(tài)度和被考核者人際關系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質疑，影響后續(xù)績效管理工作的進行。同時，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實現(xiàn)組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。另外，內部激勵手段極端缺乏和單一，政治手段運用比較頻繁，無法滿足員工豐富多彩的個性化的情感和精神需求[ 2 ]

　　3、 外部人力資源管理的內涵及其意義。

　　企業(yè)外部人力資源，主要指企業(yè)不通過傳統(tǒng)的招聘等方式獲得、在企業(yè)外部、并非企業(yè)一員，而為了共同的利益與企業(yè)合作的人力資源。

　　實踐證明，為了隨時得到自身發(fā)展所需要的人力資源，企業(yè)僅靠把外部人力資源轉化為內部人力資源，以及整合內部人力資源，是遠遠不夠的。

　　隨著人力資源市場的發(fā)展，越來越多的企業(yè)注意到整合外部人力資源，以彌補企業(yè)內部人力資源的不足與局限，開拓出一條借助社會人力資源發(fā)展自己的新路。

　　企業(yè)外部人力資源的主要特征在于具有可選擇性和相對無限性。

　　來源于社會的方方面面，在數(shù)量規(guī)模和質量水平上非常豐富。每個企業(yè)都可以根據自身的需要，按照自己的特殊要求與標準，在各種外部人力資源中進行選擇。企業(yè)整合外部人力資源具有相對無限性。這里所說的相對無限性，是指企業(yè)外部的人力資源結構豐富、知識儲量充足、人才數(shù)量眾多。企業(yè)整合外部人力資源的相對無限性，給企業(yè)帶來了無限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業(yè)人才短缺問題，有利于企業(yè)突破自身的局限性。其次，利用外部人力資源可以節(jié)省企業(yè)內部的培訓與開發(fā)費用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術支持的引進，可以有效解決特定的問題，一次付費， 企業(yè)長久受益，這樣就大大降低了企業(yè)的運行成本。再次，有效利用企業(yè)外部人力資源，也是企業(yè)提高創(chuàng)新能力、培育核心競爭優(yōu)勢的重要舉措。

　　4 、提升石油企業(yè)人力資源管理的策略。

　　為了石油企業(yè)的長遠發(fā)展目標，在企業(yè)中實施戰(zhàn)略人力資源管理尤為必要。通過采用內外整合的人力資源管理，并使之與石油企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能夠提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，提高其核心競爭力[ 3 ]。

　　4. 1 以實施戰(zhàn)略人力資源管理為導向，進行有效的內部人力資源規(guī)劃。

　　開發(fā)內部人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項重要工作。為此，要重新評估和改進石油企業(yè)的業(yè)務流程，在此基礎上優(yōu)化崗位配置，規(guī)劃人力資源使用。首先，要對業(yè)務流程的每個重要節(jié)點進行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業(yè)務流程關鍵崗位，與業(yè)務流程關聯(lián)度不高的崗位設置為輔助崗位。同時，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業(yè)戰(zhàn)略需要與人員素質密切結合起來。根據這些崗位的職責要求選取的人才，才是能夠符合企業(yè)需要的。其次，在優(yōu)化業(yè)務流程的基礎上，制定科學的關鍵崗位的人員數(shù)量、質量規(guī)劃和企業(yè)員工總數(shù)的規(guī)劃。進行數(shù)量規(guī)劃，要尋找出業(yè)務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數(shù)量有著最直接聯(lián)系的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。

　　同時，還需要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的石油企業(yè)績效管理體系。石油企業(yè)員工作為企業(yè)知識資本的擁有者和知識資源的使用者，其主動性、積極性和創(chuàng)造性的調動以及發(fā)揮程度如何，直接決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)能否獲取并保持競爭力。可以大力推行負激勵，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當?shù)膲毫?，促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激勵制度，石油企業(yè)員工不僅關注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對其他行業(yè)的員工而言，他們也有對榮譽的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對于物質上的和精神上的要各有側重。激勵形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結合的原則。

　　4. 2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發(fā)利用機制。

　　外部人力資源開發(fā)利用的具體策略和方式，對于不同的企業(yè)說來，由于其自身情況、所處環(huán)境、開發(fā)利用的目的以及被開發(fā)利用對象的狀況等的不同而必然有所區(qū)別。外部人力資源開發(fā)利用的優(yōu)勢在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業(yè)應該從實際出發(fā)，根據自己所處的具體情況，實事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當然，這并不排斥我們學習和借鑒他人的經驗和做法。例如，借船出海、結盟合作、業(yè)務外包、資源共享、吸收引進等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩(wěn)定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，并保持與企業(yè)需要相適應的人力資源結構，以備企業(yè)不時之需。這就要求企業(yè)管理部門與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業(yè)，一方面擴大外部人力資源的覆蓋面。

　　靈活性是指外部人力資源的管理要根據企業(yè)的生產經營特點和技術與管理的要求，不斷進行更新，對企業(yè)所掌握的專家?guī)?、智力庫都要求及時更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進的智力和勞動力因素。

　　人力資源對企業(yè)發(fā)展影響重大。目前，石油企業(yè)在人力資源損耗、人才隊伍結構配置及人才激勵機制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要優(yōu)化內部人才隊伍結構，強化企業(yè)激勵機制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業(yè)的競爭發(fā)展能力和綜合實力。

　　參考文獻：

　　[ 1 ] 廖三余。 人力資源管理[M ] , 清華大學出版社， 2008年7月。

　　[ 2 ] 徐少華。 把握好激勵機制的幾個關系[ J ]. 中國石油企業(yè)， 2005（ 7） .

　　[ 3 ] 王寅。 對國有企業(yè)實施人力資源管理市場化改革的思考[ J ]. 中國人力資源開發(fā)， 2008 （ 5） .